Die (digitale) Zukunft gemeinsam gestalten!
Von der Theorie zur Praxis im Behördenalltag
Ihr habt euch für eine Tätigkeit in der öffentlichen Verwaltung entschieden oder beworben? Wahrscheinlich waren zum Beispiel nicht nur die Bezahlung, ein sicherer Arbeitsplatz, vielfältige Tätigkeiten mit Entwicklungsperspektiven oder eine gute Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben (Work-Life-Balance) für die Berufswahl entscheidend. Ein wichtiger Grund war sicherlich auch das Interesse an der Gemeinwohlorientierung eurer Arbeit bzw. der Wunsch, einen Beitrag zum Zusammenhalt oder Weiterentwicklung unserer Gesellschaft zu leisten. Mehrere Befragungen zeigen deutlich, dass dies ein wichtiger Wettbewerbsfaktor auch im Vergleich zur Wirtschaft ist. Es sollen letztendlich für eine Verwaltung mit einem hohen Maß an Service-und Bürgerorientierung nicht nur Talente mit den entsprechenden Kompetenzen, sondern auch deren „Herzen“ gewonnen werden.
Blickt man auf die aktuellen Diskussionen über die Gestaltung der modernen und digitalen Arbeitswelt (Arbeiten 4.0, New Work) gewinnt die Sinnstiftung der Arbeit und der einzelne Beitrag einer/eines jeden von uns am Erfolg an Bedeutung. Mehr Eigenverantwortung auch für die persönliche Entwicklung sowie Selbstorganisation werden gefordert und sollen gestärkt werden – dies zunehmend auch im Kontext kollaborativer, agiler und auf Partizipation ausgerichteter Arbeitsformen und Methoden. Design Thinking, Experimentierräume und Innovationslabore sind nur Beispiele für den Wandel in der Arbeitswelt auch in der öffentlichen Verwaltung auf allen Verwaltungsebenen.
Dieser vollzieht sich unabhängig von der aktuellen Pandemie in einem immer schnelleren Tempo. Auch nimmt die Komplexität in der Aufgabenwahrnehmung zu. Viele Themen, die fachlich eng miteinander verbunden sind, benötigen eine eher ganzheitliche Vorgehensweise. Ganzheitliches Denken und Handeln ebenso wie die Fähigkeit in Netzwerken zu arbeiten oder sich aktiv zu vernetzen sind wichtige Zukunftskompetenzen. Es gilt daher für alle in der Verwaltung, die vielfältigen und unterschiedlichen Kompetenzen einzusetzen, zu nutzen und zu fördern. Wissen veraltet immer schneller und lebenslanges Lernen ist neben Gesundheit und Engagement eine Voraussetzung auch für die Beschäftigungsfähigkeit in jeder Lebensphase. Wir leben in einem immer agiler und fluider werdenden Arbeitsumfeld.
Viele Themen bewegen aktuell alle Organisationen. Neben den bekannten 3-D Herausforderungen (Digitalisierung, Demografie, Diversität) kommen zwei weitere „D’s“ zumindest in der Diskussion hinzu: Demokratie (mehr Partizipation) und Dekarbonisierung (Klimaschutz).
Gerade der Umgang mit der Digitalisierung, Diversität sowie dem demografischen Wandel braucht auch eine entsprechende Kultur und Werte zur Orientierung von Mitarbeitenden und Führungskräften. Klare Spielregeln waren noch nie schädlich und schaffen Transparenz. Die Rollen von Führungskräften und Mitarbeitenden wandeln sich zunehmend, und sie müssen zeitgleich die Anforderungen der analogen sowie digitalen Arbeitswelt meistern. Auch müssen sich Organisationen krisenfest aufstellen, um flexibel reagieren zu können. Man spricht hier auch gerne von organisationaler Resilienz.
Die Qualität der Kultur von Führung und Zusammenarbeit ist wichtig und prägt das Betriebsklima. Für alle Generationen sind Wertschätzung, Respekt sowie Chancengleichheit wichtige „Güter“. Sie sind auch die Basis, sich längerfristig an Arbeitgeber*innen auch emotional zu binden und persönliches Engagement zu zeigen. Hierzu können wir alle einen Beitrag leisten.
Grundsätze für Führung und Zusammenarbeit müssen nicht zwangsläufig ein Relikt der Vergangenheit sein. Sie definieren verbindlich Anforderungen an alle Beteiligten aber auch Werte, wie geführt aber auch wie man miteinander und untereinander umgeht. Gerade mit Blick auf mehr Digitalisierung, Projektarbeit, hierarchiefreies Arbeiten, Netzwerken, Partizipation, gelebte und diskriminierungsfreie Diversität aber auch auf die zunehmende Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort wird der kulturelle Aspekt immer bedeutsamer. Dieser kommt angesichts der fachlichen Diskussionen in Veränderungsprozessen häufig zu kurz. Veränderte Einstellungen und Haltungen sind auch entscheidend, ob „New Work“ gelebt wird.
Wichtig ist hier die gestaltende Rolle der Führung auf allen Ebenen. Spricht man heute gerne über Nutzerzentrierung mit Blick auf Bürger*innen geht es intern verstärkt um die mitarbeiterorientierte Führung und eine stärkere Bedarfsorientierung bei personalpolitischen Angeboten.
Das Wohlbefinden (die Arbeitszufriedenheit) am Arbeitsplatz erfordert einen Beitrag gleichermaßen von Führungskräften und Beschäftigten. Es gibt keine Einbahnstraße beim für uns so wichtigen Thema „Führung und Zusammenarbeit“. Bekanntlich lässt sich eine „gelebte Kultur“ nicht per Weisung verordnen. Vorzugsweise wird auf dem Vorhandenen inhaltlich aufgebaut. Partizipation und Dialog „auf Augenhöhe“ sind eine Grundlage für die Weiterentwicklung. Bestehende Formate wie die Kooperationsgespräche oder ein Führungskräftefeedback wirken unterstützend. Hier kann und sollte man sich einbringen!
Ein aktuelles Beispiel aus der Praxis mag dieses verdeutlichen.
Nach einem längeren partizipativen Prozess und Beteiligung aller Beschäftigtenebenen hat das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) neue Grundsätze für Führung und Zusammenarbeit verabschiedet. Grund für diesen Schritt ist der Wandel in der Arbeitswelt. Zuvor wurde ein Leitbild „Moderne Zentralabteilung 2030“ verabschiedet und klar auch die gestaltende und unterstützende Rolle des Personalmanagements beim Wandel der digitalen Arbeitswelt im Ministerium definiert. Gezielt will man sich schrittweise den Herausforderungen der Arbeitswelt 4.0 bzw. New Work stellen. Im Fokus steht die Gestaltung guter Arbeitsbeziehungen und Arbeitsbedingungen mit vier Handlungsfeldern: Personalentwicklung, Organisationsentwicklung, lebenslanges Lernen sowie Rekrutierung. Die Beteiligung an Work4Germany mit dem Ziel, agile sowie it-gestützte Arbeitsformen in einem partizipativen Ansatz zu entwickeln, ist nur eine konkrete Maßnahme in diesem Kontext.
Dies ist ein längerer und evolutionärer Prozess, der stark von Dialog geprägt wird.
Unter diesem Dach werden alle Informationen und Umsetzungsschritte bei der Einführung der neuen Grundsätze für Führung und Zusammenarbeit gebündelt.
Die nachstehende Abbildung macht das Führungsverständnis deutlich. Dies ist auch die Basis, Vielfalt in der Organisation zu fördern und auf veränderte Haltungen und Einstellungen hinzuarbeiten.
Führung und Zusammenarbeit im BMFSFJ in der analogen und digitalen Arbeitswelt:
Grundsätze für alle Führungskräfte
Gute Führung und Zusammenarbeit lassen sich nur im Miteinander gestalten. Daher ist es auch wichtig, nicht nur Anforderungen an Führungskräfte zu formulieren, sondern auch analog dazu an die Beschäftigten. Können, Wollen und Dürfen ist die Devise. Die Befähigung der Mitarbeitenden für die künftigen Herausforderungen ist ein wichtiges Ziel:
Führung und Zusammenarbeit im BMFSFJ in der analogen und digitalen Arbeitswelt:
Grundsätze der Zusammenarbeit für alle Mitarbeitenden
Insgesamt wird deutlich, dass sich viele zukunftsrelevante Themen wie Netzwerken, Wissen teilen, modernes Lernen, Wertschätzung und Respekt, Lernen aus Fehlern, Neues wagen in diesen Grundsätzen widerspiegeln. Von uns allen wird künftig auch eine hohe Bereitschaft für Veränderungen und Weiterentwicklungen gefordert sein. Offen für Neues sein und Neues wagen sind auch Grundvoraussetzungen für ein Innovationsmanagement in der öffentlichen Verwaltung.
Dr. Beatrix Behrens ist Bereichsleiterin für Organisationsmanagement an der Hochschule der Bundesagentur für Arbeit (BA) und ist aktuell erneut als Expertin für Public Management und HRM beim European Institute of Public Administration (EIPA) in Maastricht tätig. Zuvor hat sie viele Jahre den Bereich Personalentwicklung/Personalpolitik bei der BA geleitet und u.a. das Diversitätsmanagement aufgebaut. Im Rahmen des Regierungsprogramms „Vernetzte und transparente Verwaltung“ übernahm sie die fachliche Leitung für das Thema „Demografiesensibles Personalmanagement“. Sie war u.a. bei der OECD in Paris tätig, hat am Zukunftsdialog der Bundeskanzlerin teilgenommen, als Beirätin mehrere Projekte auch auf Bundesebene begleitet und publiziert zu Themen wie Kompetenzmanagement, Diversität, New Work.
Dr. Thomas Gerhardt ist Leiter der Zentralabteilung im Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ). Er hat eine Banklehre absolviert und war anschließend im Sparkassenbereich tätig. Er studierte BWL/VWL und Philosophie an der Philipps-Universität Marburg und schloss sein Studium als Diplomkaufmann ab. Von 1990 bis 1993 war er als Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Wirtschaftspolitik und Allgemeine Volkswirtschaftslehre der Philipps-Universität Marburg tätig und promovierte parallel. 1994 trat Dr. Gerhardt dann als Referent in das in das Bundesministerium der Finanzen ein, wo er bis 2000 u.a. Referententätigkeiten in der Abteilung VIII (Privatisierungen, Beteiligungen und Bundesimmobilien), in der Abteilung I (Grundsatzabteilung) sowie in der Europäischen Bank für Wiederaufbau und Entwicklung in London übernahm. Von 2000 bis 2004 war er dann als Redenschreiber des Ministers Hans Eichel sowie als Pressesprecher und Persönlicher Referent des Ministers und Leiter Ministerbüro tätig. 2005 wurde Dr. Gerhardt Leiter des Leitungsstabs; danach Leiter der Unterabteilung I B (Grundsatzabteilung) bzw. Leiter der Unterabteilung II C (Bundeshaushalt) und hat in dieser Funktion alle wichtigen sozialpolitischen Gesetzesvorhaben in den Bereichen Arbeit, Rente, Gesundheit, Pflege und Familie begleitet. Er gab u.a. den Anstoß für das gemeinsam mit dem BMFSFJ durchgeführte vier Jahre laufende Projekt einer „Gesamtevaluation der ehe‐ und familienbezogenen Leistungen in Deutschland“, um durch eine vergleichende Bewertung von Effektivität und Effizienz von 13 zentralen Instrumenten der Familienförderung sowie ihrer Interaktionen umfassende Evidenz für Politikgestaltung zu liefern. Von 2015 bis 2018 übernahm er parallel eine zusätzliche Funktion als Beauftragter für Flüchtlingsfragen des BMF. Herr Dr. Gerhardt war langjähriges Mitglied u.a. im Verwaltungsrat der Bundesagentur für Arbeit (BA) in Nürnberg und im Präsidium des Goethe Instituts (GI) München. Seit 2019 leitet er die Zentralabteilung im BMFSFJ.
Im März 2006 entstand ddn auf Initiative des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS) sowie der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA). ddn verbindet in seinem Netzwerk Unternehmen und Institutionen miteinander, damit diese für über zwei Millionen Beschäftigte den demografischen Wandel aktiv mitgestalten können. Die Kernidee des Netzwerks ist, dass Mitglieder durch den Austausch neue kreative Ideen entwickeln. Deswegen ist ddn immer offen für neue Unternehmen, Organisationen und Personen als Mitglieder oder Unterstützer*innen.
