Der Öffentliche Dienst (ÖD) kämpft um seine Stellung auf dem Markt der Arbeitgebenden. Rund 360.000 Mitarbeitende fehlen in den kommenden Jahren, um die derzeitigen und zu erwartenden Aufgaben weiterhin adäquat wahrzunehmen, so der Deutsche Beamtenbund. Wo der Öffentliche Dienst in den vergangenen Jahren als sicherer Hafen unter den Arbeitgebenden galt, ist dieser im Hinblick von New Work und Digitaler Transformation hinlänglich abgeschlagen, auch wenn er zahlreiche Versuche in Sachen Homeoffice unternimmt.
Wir beraten aktuell im Öffentlichen Dienst in Projekten zur digitalen Transformation. Zu den Gründen für den, aber nicht im Öffentlichen Dienst zu arbeiten gehört neben den persönlichen z.B. die Relevanz unserer Tätigkeiten. Auch ist der Tatendrang und die Motivation der Beschäftigten im Öffentlichen Dienst beeindruckend, beides wird aber durch starre hierarchische Strukturen ausgebremst. Lange Abstimmungszeiten und komplizierte Entscheidungswege sorgen häufig dafür, dass Streben nach Innovation und Veränderung im Keim ersticken.
Ein Beispiel aus Davids Alltag: Ich konnte erleben, wie die oberste Behördenleitung für die Mitarbeitenden maßgebliche Veränderungen in die Wege leitete, ohne sich vorher deren Rückhalt einzuholen. So wurde kurzfristig verkündet, dass wir in ein neues Bürogebäude umziehen und nun in Großraumbüros arbeiten werden. Erst auf Drängen des Personalrats wurde eine Umfrage unter den Mitarbeitenden durchgeführt, bei der unsere Hausspitze feststellte, dass die Großraumbüros, die als wichtiger Bestandteil der New Work-Philosophie angepriesen wurden, bei einer überwältigenden Mehrheit auf Ablehnung stießen.
Andererseits wurden Veränderungen, die von Mitarbeitenden gefordert wurden, beispielhaft die Verlagerung der Arbeit ins Homeoffice während der ersten Pandemiejahre, aufgrund von festgefahrenen Meinungen auf Leitungsebene nur äußerst zögerlich angegangen. Es dauerte deshalb fast zwei Jahre, bis die Beschäftigten anteilig im Homeoffice arbeiten konnten, obwohl dies technisch bereits möglich gewesen wäre. Auch Externe mussten behördenübergreifend trotz pandemiebedingter Abwesenheit der Auftraggeber*innen in der Behörde erscheinen, „da Berater*innen sonst [aus dem Homeoffice] nicht gesteuert werden könnten.“
Klar ist, dass diese Erfahrungen nicht per se auf alle Behörden übertragen werden können. Mitbestimmungsrechte, Förderung von Innovation und Flexibilität am Arbeitsplatz als wichtige Bestandteile von New Work finden sich auch im ÖD. Bei vielen hat es jedoch mehr als zwei Jahre gedauert. Behörden steht nach wie vor ein langer Weg bevor, um dem tiefgreifenden Wandel der Arbeitswelt gerecht zu werden. Sie unterliegen allerdings anderen Voraussetzungen als Unternehmen, weswegen sie eigene Konzepte und Strategien benötigen, den geänderten Rahmenbedingungen Rechnung tragen zu können. Sie sind keine Kopie privatwirtschaftlicher Strukturen, an deren Ende der wirtschaftliche Erfolg steht.
Es gibt zahlreiche junge Menschen, die wegen eines Versprechens von Sicherheit und Stabilität im Öffentlichen Dienst arbeiten, aber dann vollkommen ernüchtert sind, von Freigabeprozessen, Hierarchien und Anpassungsresilienz.
Der ÖD hat in den letzten Jahren einige Maßnahmen ergriffen, um auch in Zukunft für junge Talente als attraktiver Arbeitgeber zu gelten. Zu einem vollständigen Image-Wandel gehört jedoch mehr.
David Xie, M.A., ist Business Consultant bei moysies & partners in Berlin. Er unterstützt Länder und Kommunen bei ihrer digitalen Transformation. David ist vor kurzem vom ÖD in die Beratung gewechselt.
Kontakt: david.xie@moysies.de
Florian Lemke, M.Sc. Eng., ist Management IT-Consultant bei moysies & partners in Berlin. Er ist Projektleiter für den Rollout und Support von EfA-Projekten in Deutschland. Florian begleitet den ÖD als externer Berater seit mehr als sechs Jahren im In- und Ausland und hat sich mit dessen Arbeitsweisen intensiv beschäftigt.
Kontakt: florian.lemke@moysies.de
