Montag, 26. September 2022

„Monday until Friday“ for Future

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Generationengerechtes Personalmanagement in der Behörde

Ihr sollt was hören oder lesen über generationengerechtes Personalmanagement und das von einem „alten weißen Mann“? Hat jedenfalls die Redakteurin gesagt. Kann ich mir gar nicht vorstellen. Die alten weißen Männer, das sind doch die, die in den Sitzungen immer alles besser wissen, „ham wir schon ausprobiert, hat nicht funktioniert“ oder die den Weg nach oben versperren, „abwarten, du bist noch nicht dran!“ oder die mit der neuen IT nicht zurechtkommen – „warum digital? Es ging doch bis jetzt auch ohne Computer“.

Nun gut, ich probier´s mal. Womit fängt so einer an? Mit Sprüchen: „Neue Besen kehren gut, aber die alten kennen die Ecken“. Oder „Jugend ist eine Torheit, deren Heilung das Alter ist“. Oder noch besser, der Dialog zwischen James Bond und seinem jungen und genialen Gehilfen. Q: „Alter ist keine Garantie für Effizienz“, Bond: „Und Jugend ist keine Garantie für Innovation“.

„Sprüche-Mund tut Wahrheit kund“. Stimmt das immer noch? Bei so vielen Schwurbler*innen und Wissenschaftsleugner*innen in der Gesellschaft? Hm, darauf kann ich jetzt nicht auch noch eingehen, „das kriegen wir beim nächsten Mal“ .

Also, bei den drei Sprüchen ist einer dabei, der sinngemäß gerne „von den Alten“ genommen wird, der mit der Torheit. Man nennt das Vorurteile. Die haben die Alten gegenüber den Jungen, FFF, nicht Friday for Future, sondern: frech, fordernd, faul. Aber ehe ihr jetzt ruft, „genau, solche haben wir bei uns in der Behörde auch, solche, die das über uns Junge denken “, schaut in den Spiegel. Was denkst du über die Alten im Büro? 

Naja, das hatten wir oben schon.

Jetzt habt ihr schon ein wichtiges Prinzip eines generationengerechten Personalmanagement kennen gelernt. Rechne mit den Vorurteilen der Generationen, insbesondere bei der Arbeit im Team. Wir haben alle Vorurteile, weil wir die komplexe Welt (manche sprechen von der VUCA-Welt) für uns ordnen müssen. Davon sollten wir Abschied nehmen, z. B. im Team. Das ist nicht einfach und erfordert besondere Kompetenzen des Teamchefs, der Führungskraft. Hier helfen z. B. kooperative oder partizipative Führungsstile, die die verschiedenen Sichten auf Alter und Jugend im Team zum Thema machen.

Die Rahmenbedingungen müssen stimmen: Hohe Wertschätzung für Altersunterschiede in Teams und ein gutes Teamklima sind wichtig. Die Wertschätzung von Altersunterschieden zielt auf die Beseitigung von Vorurteilen, Stereotypen, aber auch von Befürchtungen der Älteren selbst. Sie zeigen sich z. B. daran, dass für die Gruppe der Älteren im Arbeitsalltag kein gängiger Begriff zur Verfügung steht: „Senior*innen“, „Silver Generation“, „Ältere Mitarbeiter*innen“ etc. Alle, in der Behörde zu findenden Begriffe erzeugen sowohl bei den Mitarbeiter*innen als auch in der Kommunikation mit Bürger*innen irgendwelche „Störgefühle“.

Die Altersforschung der letzten beiden Jahrzehnte belegt, dass das kalendarische Alter eines Menschen nicht unbedingt geringere berufliche Leistungsfähigkeit bedeutet. Die Leistungsunterschiede innerhalb der jeweiligen Generation sind im Allgemeinen größer als zwischen den Generationen, streuen allerdings in der Gruppe der Älteren sehr viel mehr. D. h. es gibt dort auch solche, die dem oben angesprochenen Bild entsprechen. 

Und das „Wir-Gefühl“ (Teamklima) in der Gruppe ist wichtig. Alle Gruppenmitglieder wollen effektiv arbeiten, vertrauen sich und trauen sich, auch unkonventionelle und innovative Ideen zu äußern und auch umzusetzen. Also z. B. keine Killerphrasen der Art, „ham wir schon ausprobiert, hat nicht funktioniert“.

Auch der Spruch vom Besen und der Dialog von James Bond mit Q lehren uns was: Das Defizitmodell des Alters in der Berufswelt hat ausgedient. Je älter jemand wird, desto geringer ist seine Leistungsfähigkeit, lautete die Devise. Richtig aber ist: Jedes Berufsalter verfügt über Kompetenzen, die spezifisch für die Altersgruppe sind, das nennt man Kompetenzmodell des Alters. Klar, die Älteren sind z. B. oft weniger risikobereit, wollen nicht gern delegieren, und sind weniger daran interessiert sich fortzubilden. Auch das Kurzzeitgedächtnis lässt nach.

Dem stehen aber auch positive Entwicklungen gegenüber und zwar bei der Lebens- und Berufserfahrung („fragen Sie mal den Kollegen Meier, der weiß sowas“), beim Selbstbewusstsein („das sehe ich anders als der Bürgermeister “) oder in puncto Besonnenheit („da muss man nicht gleich die Flinte ins Korn werfen“).

Aber Vorsicht: Das ist im Durchschnitt so. Wir müssen jedem einzelnen Individuum mit Offenheit entgegentreten und versuchen zu erkennen, welche Kompetenzen hier vorliegen. Denn die Schwester der Betriebserfahrung ist die Betriebsblindheit, der Bruder von Risikobereitschaft heißt Übermut.  

Was muss man sonst noch über generationengerechtes Personalmanagement wissen?

Nun, ich bin Wissenschaftler und die brauchen immer eine Definition, sorry! Eine Definition ist „das Einfassen der Wildnis einer Idee mit einem Wall von Worten“ (Samuel Buttler). Was ist hier „die Wildnis der Idee“?

Ihr habt ja sicher immer wieder gelesen oder gehört, dass die Menschen gerne in verschiedene Generationen unterteilt werden. In der Arbeitswelt sind zurzeit die Generationen Babyboomer, X, Y und Z tätig. Obwohl das Konzept wissenschaftlich gesehen nicht unumstritten ist („Kann man Menschen nur auf Grund ihres Geburtsjahres in eine Schublade stecken?“) und sich viele Mythen um dieses Konzept ranken (z. B. die Generation Y fragt immer „warum?“) ist es doch in Grenzen sehr hilfreich. Nämlich bei der Frage, wie die Personaler*innen und die Führungskräfte den verschiedenen Altersgruppen in der Behörde gegenübertreten sollten. So ist z. B. wissenschaftlich gesichert, dass die Generation Y der Zeit neben der Arbeit, der Freizeit also, eine viel größere Bedeutung beimisst als frühere Generationen. Das muss die Führungskraft bedenken, wenn sie z. B. kurzfristig Mehrarbeit oder Überstunden verlangt. Es kann schiefgehen, weil die Beschäftigte „Nee“ sagt, „da hab´ ich einen Paris-Tripp mit meiner Partnerin gebucht“.

„Die Wildnis der Idee“ beim generationengerechten Personalmanagement ist also, dass jede Generation andere Bedürfnisse und Prioritäten bei der Arbeit hat (andere „Arbeitswerte“) und das dies durch das Personalmanagement berücksichtigt werden muss. Das darfst du aber nicht überbetonen. Oben haben wir gesehen, dass jedes Individuum einzeln betrachtet werden muss und man eine Generation nicht „über einen Kamm scheren“ darf. Aber das generationengerechte Personalmanagement „rechnet“ eben damit, dass sich die Arbeitswerte wandeln und z. B. eine Person der Generation Z „auf Augenhöhe“ und nicht im streng hierarchischen Stil einer Behörde geführt werden will.

Den „Wall der Worte“ spare ich mir jetzt und erzähle Euch lieber zum Abschied eine Geschichte.

Ich hatte mal einen Studenten der Generation Y, der war ziemlich gut. Eines Tages habe ich zu ihm gesagt: „Sehr gut! Wenn Sie so weiter machen, werden Sie noch Chef eines großen Unternehmens.“ Darauf er zu mir: „Das will ich nicht. Mein Vater war Chef eines großen Unternehmens, ich weiß, was das bedeutet.“

Prof. Dr. Gottfried Richenhagen ist Professor für Personalmanagement an der FOM Hochschule für Ökonomie und Management und wissenschaftlicher Direktor des ifpm – Institut für Public Management der FOM Hochschule. Ihr erreicht ihn auch auf Twitter unter @r_c_wesel.

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