Personal aus dem privaten Sektor gewinnen und halten

Der Personaleinstellungsprozess muss heute bewerber*innenorientiert sein. Sind die Neuen dann da, ist Networking ein wichtiger Schlüssel, um sie in die Verwaltungskultur zu integrieren.

Bewerber*innenorientierter Einstellungsprozess

Bis 2030 geht jede*r dritte Beschäftigte im Öffentlichen Dienst in den Ruhestand. Das stellt den öffentlichen Sektor vor eine besondere Herausforderung: bei steigenden und zunehmend komplexer werdenden Aufgaben geht wertvolles Erfahrungswissen verloren, die verwaltungseigene Ausbildung reicht nicht aus, Vakanzen steigen.

Es steht außer Frage, dass Verwaltungen in ein professionelles Personalmanagement sowie insbesondere Aus- und Fortbildung investieren müssen, um das bestehende Personal zeitgemäß zu qualifizieren und zu motivieren. Das wirkt aber erst mittel- bis langfristig. Also stellt sich die Frage, wie Fach- und Führungskräfte mit den erforderlichen Kompetenzen aus der Privatwirtschaft gewonnen werden können.

Es gibt zahlreiche Studien (z.B. von Next:Public), die erklären, worauf es Bewerber*innen heute ankommt. Daraus lässt sich eine Vielzahl von Handlungsempfehlungen ableiten:

• Den Auswahl- und Einstellungsprozess konsequent auf die Bewerber*innen ausrichten, um sie in ihrer Individualität wahrzunehmen
• Das Gehalt im öffentlichen Sektor mit den Tariftabellen und Erfahrungsstufen erklären und transparent machen
• Den besonderen „Purpose“ der Arbeit bei der öffentlichen Hand für die Arbeitgeberwerbung nutzen
• Mit gutem Prozessmanagement das Bewerbungsverfahren beschleunigen
• Stellenausschreibungen einfach und verständlich auf Social Media Seiten teilen

Networking als ein wichtiger Schlüssel zur erfolgreichen Integration

Sind die Neuen erst einmal da, gilt es, sie gut in die bestehenden Strukturen zu integrieren. Gelingt das nicht, fühlen sie sich schnell allein und unverstanden und verlassen die Verwaltung wieder. Die Integration darf aber auch nicht so stark sein, dass der Mut, das Wissen aus der Privatwirtschaft aktiv einzubringen, verloren geht. Neben einer herzlichen Begrüßung und einem fertig ausgestatteten, modernen Arbeitsplatz sollten Gelegenheiten zum Netzwerken geschaffen werden: unter Gleichgesinnten, thematisch, gleichermaßen in- und extern:

• Die Netzwerke im öffentlichen Sektor sind meist extrem stabil und langlebig, weil sie häufig bereits während der Ausbildung entstehen. Durch die geringe Fluktuation wachsen diese Netzwerke über Jahrzehnte. Querwechsler*innen, d.h. Menschen, die nach einer ersten Karriere im privaten Sektor in den öffentlichen Sektor wechseln, berichten deshalb manchmal darüber, einen „Closed Shop“ vorzufinden. Führungskräfte sollten insofern helfen, die Querwechsler*innen untereinander zu vernetzen oder es kann sogar ein Newcomer-Stammtisch eingerichtet werden, um das Networking mit Gleichgesinnten zu ermöglichen.
• Um eine Lagerbildung zu vermeiden, eigenen sich auch Gelegenheiten zum Networking nach Themen: für Führungskräfte, für Jurist*innen, für Frauen, für Entwickler*innen, …
• Eine typische Reaktion auf Veränderungsvorschläge ist oft das Hervorheben der Besonderheiten des eigenen Aufgabengebiets bzw. der eigenen Organisation. „Das ist eine tolle Idee, aber hier wird sie nicht funktionieren, weil…“ ist eine gleichermaßen beliebte Aussage in privaten Unternehmen wie Behörden. Um sich nicht vom Reformkurs ablenken zu lassen, hilft Networking mit Menschen aus anderen Organisationen, was es auch speziell für den öffentlichen Sektor gibt. Ergänzend zu den bewährten Angeboten von KGSt und Deutschem Städtetag entstehen mittlerweile eine Reihe von neuen Formaten. Stellvertretend sollen hier zwei besondere Angebote vorgestellt werden:

Staat-up

Staat-up ist das Netzwerk für Public Entrepreneurs. Ziel ist, Führungskräfte des öffentlichen Sektors zu empowern und damit zu besseren Gestaltern des Wandels zu machen. Gestützt durch den Glauben an agile Kultur, Innovation und das Gute im Menschen setzt Staat-up auf Erfahrungsaustausch (Peer Group Learning), Austausch-Erfahrung (Perspektivenwechsel durch Überwindung von Karriere-Silos) und eine intensive Kollaboration mit den erfolgreichsten Innovatoren des Start-up und Social Start-up Ökosystems. https://www.staat-up.net/

Querwechsler-Netzwerk

Das Querwechsler-Netzwerk richtet sich an erfahrene Führungskräfte, die aus einer gehobenen Führungsposition im privaten Sektor in den öffentlichen gewechselt sind oder umgekehrt von einer gehobenen Führungsposition im öffentlichen Sektor in die Privatwirtschaft gewechselt sind. Sie haben sich in diesem Netzwerk zusammengetan, um die personellen Ressourcen des öffentlichen Sektors zu stärken und damit zur dringend notwendigen Verwaltungsmodernisierung beizutragen. Mindestens 30% Querwechsler*innen halten sie für notwendig, um der Verwaltungsmodernisierung Geschwindigkeit zu geben. https://querwechsler-netzwerk.de/

Mittlerweile gibt es auch eine Reihe von Seminarangeboten, die das Ankommen im öffentlichen Sektor optimal unterstützen. Der Behörden Spiegel sowie die Akademie Mixed Leadership der Frankfurt University of Applied Sciences bieten entsprechende Programme mit wertvollem Verwaltungswissen und der Gelegenheit zum Netzwerken.

Dr. Isabell Nehmeyer-Srocke ist selbst Querwechslerin, weil sie 2017 aus der Privatwirtschaft in den öffentlichen Sektor gewechselt ist. Sie leitete die Kämmerei der Stadt Köln, für die der Fachkräftemangel heute kein Thema mehr ist. Dr. Isabell Nehmeyer-Srocke gründete 2020 das Querwechsler-Netzwerk. Aktuell lehrt sie als Professorin für Public und Non-Profit Management an der Frankfurt University of Applied Sciences und arbeitet als freie Beraterin, Trainerin und Coach.