Samstag, 13. April 2024

Wege entstehen beim Gehen

Die Agilen Vorantreibenden

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Alles hat vor 19 Monaten in Duisburg angefangen. Ich trete im August 2022 die Stelle der Personaldezernentin im Landesamt für Zentrale Polizeiliche Dienste (LZPD NRW) an. Die ersten beiden Tage in meiner neuen Rolle verbringe ich auf der jährlichen Führungskräftetagung und ich freue mich darauf, viele neue Menschen kennenzulernen. Es folgt ein guter Austausch und ein erstes Experiment, das mich erst einmal überrascht. Drei Minuten “Eye-Contact-Meeting” mit dem Behördenleiter, der mir gegenübersitzt. Es kommt mir vor wie eine Ewigkeit und ein bisschen wie meine Feuertaufe. Hast du schon einmal einem fremden Menschen drei Minuten in die Augen geschaut? Die ersten Sekunden sind spooky, doch dann gelingt es mir, meine Gedanken zu fokussieren und mich einzulassen. Mit den neuen Kolleg*innen auf Führungsebene habe ich an den ersten beiden Tagen viel Zeit für Austausch und ein unverstelltes Kennenlernen. Erste gute Verbindungen entstehen. Das Change-Team der Polizei stellt sich vor und ich bin begeistert von dieser Power und Aufbruchstimmung.

Aufbau von Vertrauen

(Grafik: privat)

Mehr als 1,5 Jahre später: Jedes meiner drei Teams im Personaldezernat durfte ich zwischenzeitlich intensiv kennenlernen. Viele persönliche Gespräche sind geführt, ich erhielt Einblicke in die verschiedenen Aufgabenbereiche. Meine Tür ist nicht “immer offen”, häufig bin ich von meinem Kalender und unzähligen Besprechungen fremdbestimmt. Aber ich bin bemüht, einen vertrauensvollen Umgang mit allen Kolleg*innen im gesamten Team zu pflegen. Wenn es meine Zeit es zulässt, laufe ich mit meinem Kaffee durch die Büros, sage “Hallo” und höre zu, was mir erzählt wird. Ich lerne die Menschen, die mit mir zusammenarbeiten, kennen und versuche, mehr über sie zu erfahren. Mit der Zeit lerne ich ihre Skills, ihre Leidenschaften und manchmal auch Persönliches kennen. Ich lerne sehr viel mit den und über die Menschen, mit denen ich zusammenarbeite. Wir pflegen einen guten Kontakt, auch außerhalb der Arbeitszeit. Alle zwei Monate gibt es nachmittags das Angebot für eine gemeinsame “Quality Time” wie zum Beispiel ein Team-Walk oder Wikinger-Schach mit anschließendem Grillen.

Meine Abteilungsleiterin und ich pflegen ein vertrauensvolles Verhältnis zueinander. Irgendwie hat es vom ersten Augenblick “gematcht”. Ihr Verständnis und ihre Fähigkeit zuzuhören helfen mir, auch in schwierigen Zeiten durchzuatmen und dranzubleiben. Ich schätze sie für ihre Loyalität und ihren positiven Blick auf die gesamte Organisation. Den Behördenleiter und mich verbindet in der Zwischenzeit die Laufliebe. Wir versuchen regelmäßig am Duisburger Innenhafen zu joggen. Laufen verbindet. Nach einem stressigen Tag macht das den Kopf frei. Ich bin angekommen.

Alles braucht Zeit und “Extra-Schleifen”

Aber zurück zum Start: Bereits kurz vor meinem Wechsel in das LZPD NRW wird der Wunsch nach einem gemeinsamen Teambuilding der drei Teildezernate an mich herangetragen. Es geht um Aufgabenkritik, Rückstände und Commitment. Über 40 Menschen nehmen im September 2023 an dem moderierten zweitägigen Workshop teil. Wir entwickeln am Ende unseres Teambuildings eine gemeinsame Roadmap mit neuen Regeln, Zielen und Aufgaben für die kommenden Wochen und Monate. Jedes “to-do” wird mit eine*r Auftragnehmer*in und einer Timeline versehen. Im Laufe der kommenden Wochen hilft uns das, Hürden und Hindernisse zu hinterfragen und immer wieder auf Kurs zu bleiben. Ich gebe zu, manches hat länger als vorgesehen gebraucht. Manche Mitarbeitende haben sich in der Veränderung schwergetan und brauchten “Extra-Schleifen”. So ist das mit Veränderung, sie benötigt Mut, Zeit und Geduld. Jeder verändert sich in seinem eigenen Tempo. Auch ich habe in dieser Zeit viel dazugelernt, musste mich in Geduld und Achtsamkeit für mich selbst üben. Aber – am Ende haben wir die meisten “to-dos” umgesetzt. In einer Spinnen-Matrix habe ich immer wieder die Veränderungen sichtbar dokumentiert.

(Grafik: privat)

Selbstorganisation im Team – Be in contact

Eines der drei Teams arbeitet nahezu selbstorganisiert. Für die öffentliche Verwaltung ist das wirklich etwas Besonderes. Wie gelingt uns das? Das richtige Mindset, Vertrauen, Feedback und Commitment. Kein Meeting ohne Agenda, jeder bringt Tagesordnungspunkte ein und notiert diese für alle sichtbar im Team-Notes. Wichtige Entscheidungen treffen wir in unseren wöchentlichen Meetings gemeinsam, wir tauschen Argumente aus und wägen Pros und Cons ab, Vereinbarungen und To-Dos werden in einem kurzen Protokoll mit Zeitziel und Verantwortlichkeit festgehalten. Das schafft Verbindlichkeit und wirkt Mikromanagement entgegen. Wir können uns aufeinander verlassen und am Ende zählt das Ergebnis. Neue Teammitglieder melden mir zurück, dass ihnen diese Art der Zusammenarbeit wirklich guttut. Sie sind für ihre Aufgabe selbst verantwortlich, ihr Wirken im Team wird in der Behörde wertgeschätzt und jeder einzelne Beitrag ist für das Teamergebnis wichtig. Selbstverwirklichung und Sinn für die Aufgabe sind Schlüsselfaktoren für die Arbeitszufriedenheit. Natürlich gibt es auch Entscheidungen, die am Ende von mir als Führungskraft getroffen werden müssen, und wir sind auch nicht immer alle einer Meinung. Aber für ein gemeinsames Verständnis und Commitment genügt es häufig, im Vorfeld einer Entscheidung die Meinung der Teammitglieder einzuholen und die anderen Blickwinkel und unterschiedlichen Expertisen einzubeziehen.

Was sind weitere Faktoren für eine gute Zusammenarbeit? Ansprechbarkeit! Sich auch außer der Reihe Zeit für ein kurzes Feedback zu nehmen. Bei meinem morgendlichen Rundgang durch die Büros klärt sich schnell etwas “by-the-way”, niemand muss lange auf eine Rückmeldung warten, weil wir im Kontakt sind. Und ganz nebenher bekomme ich mit, wie es den Menschen um mich herum geht und was sie gerade bewegt. Das ist mir genauso wichtig – als Führungskraft und Teammitglied. Einen letzten wichtigen Punkt für unsere gute Zusammenarbeit nenne ich unsere flexible Arbeitszeit. Mit der Einführung der Dienstvereinbarung “Mobiles Arbeiten” ist es uns möglich, zu 60 Prozent innerhalb von ganz Deutschland zu arbeiten. Wir leben einen guten Mix aus Office und Homeoffice. Je nach anstehender Aufgabe und individuellen Bedürfnissen teilen sich die Teammitglieder ihre Zeiten selbst ein. An einem Tag in der Woche versuchen wir, alle anwesend zu sein – das fördert den Teamspirit und ist wichtig für die Gruppenkohäsion.

AG-Schnittstelle – Partizipation und Vertrauen sind der Schlüssel

Als unsere beste Errungenschaft erachte ich unsere “AG Schnittstelle”, die paritätisch aus den drei Teildezernaten besetzt und mit den relevanten Entscheidungskompetenzen für das jeweilige Team versehen ist. Als einen der ersten wichtigen Prozesse haben wir in diesem neuen Gremium den Prozess der Einstellungszusage auf den Kopf gestellt und diskutiert. Das waren zähe Verhandlungen in den Teams. Wir haben den Prozess mehrmals angepasst, gekürzt, verändert, optimiert und sind heute zufrieden mit den Ergebnissen.

Die “AG Schnittstelle” wird für unterschiedliche Themen und Prozesse einberufen. Die Beteiligten erhalten von ihren Teams das Mandat, Entscheidungen für das eigene Team zu treffen. So kommen wir schneller voran, alle werden gehört und beteiligt. Die gemeinsam erzielten Ergebnisse sind anerkannt. Partizipation und Vertrauen sind wesentliche Faktoren für das Gelingen.

An dieser Stelle will ich nicht darüber hinwegtäuschen, dass wir einige Rückschläge hinnehmen mussten. Es gab viele Fragen, viele Zweifel darüber, ob jedes Team ausreichend gehört wird. Ob der Prozess nun wirklich besser ist und ob es nicht doch vorher besser war. Es hat Zeit gebraucht, bis wir gelernt haben, die in der “AG Schnittstelle” getroffenen Entscheidungen zu akzeptieren; aufzuhören, noch einmal alles zu hinterfragen. Changemanagement at its best! Wir verändern uns und unser Verhalten, unsere Prozesse nicht ohne Widerstand. Die eine geht mit Veränderung leichter, der andere weniger leicht um. Wir alle sind unterschiedlich, das gilt es anzunehmen.

What’s next? Personaldezernat goes Digitalisierung

Für dieses Jahr haben wir das Ziel, die wichtigsten und häufigsten Prozesse medienbruchfrei und digital erledigen zu können. Im Team habe ich dazu eine “Digitale Werkbank” angekündigt. Einmal im Monat erhalten die “early adopter” im Team die Möglichkeit, zunächst an einem halben Arbeitstag an digitalen Prozessen zu arbeiten. Die Ergebnisse sollen regelmäßig im Team vorgestellt und abgestimmt werden. Das soll die Eigenverantwortung für die Entwicklung der eigenen Aufgabenbereiche und die Selbstorganisation im Team fördern.

Wege entstehen dadurch, dass man sie geht

Rom wurde auch nicht an einem Tag erbaut. Das erinnert mich daran, dass manche Teammitglieder mich gelegentlich darauf ansprechen, wir hätten uns mehr vornehmen können. Für sie werden die Veränderungen nicht schnell genug sichtbar. Es könnte doch alles schneller gehen. Wo ist “der große Wurf”? Ich selbst behaupte von mir, sehr veränderungsaffin zu sein und Spaß an Neuem zu haben. Aber wir müssen das Tempo angleichen. Es ist wichtig, auch die Teammitglieder im Blick zu halten, die eine “Extra-Schleife” benötigen, weil sie an ihren Prozessen und eingeübten Verhaltensweisen hängen. Damit sichtbar wird, was wir alles bereits auf den Weg gebracht haben, was wir verändert haben, gab es vor Weihnachten von mir eine Nachricht, in der ich mich zum Jahresabschluss für die zahlreichen Veränderungen und Entwicklungen in den Teams bedankt habe. Ich kam auf nahezu 30 Spiegelstriche kleiner und größerer Veränderungen, die wir gemeinsam in 2023 angestoßen haben. “Wege entstehen dadurch, dass man sie geht” hat Franz Kafka gesagt. Ich freue mich auf den gemeinsamen Weg in eine spannende Zukunft im Personaldezernat.


(Foto: LZPD NRW)

Nicole Kaul ist Dezernatsleiterin für Personalangelegenheiten des Landesamtes für Zentrale Polizeiliche Dienste NRW und betreibt die Themen “New Leadership” und “Neues Arbeiten” mit Begeisterung. Zuvor hat sie an der Fortbildungsakademie des Ministeriums des Innern NRW den Fachbereich Digitalisierung und New Work aufgebaut. Als Systemic Agile Master und Coach setzt sie sich leidenschaftlich für die Einführung agiler Methoden und das Umdenken eines tradierten Verwaltungsbildes ein.

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